2017年，乐视在中韩两国的商业布局引发广泛讨论。从激进扩张到资金链断裂，这场跨国商业实验折射出文化差异与资本博弈的深层矛盾，也为互联网企业的全球化战略敲响警钟。
一、市场扩张：冰火两重天的开局
说到乐视2017年的海外战略，
韩国市场本是重要试验田。年初收购韩国最大电视机厂商Vizio的消息传得沸沸扬扬，老贾（贾跃亭）甚至在首尔开发布会，大谈"生态化反"。可谁都没想到，
三个月后这桩价值20亿美元的收购案竟黄了，韩国监管部门以"股权结构不透明"为由直接叫停。
相比之下，
乐视中国当时正经历更魔幻的剧情。手机业务靠着"买会员送硬件"疯狂铺货，体育板块天价抢下中超转播权，连汽车项目都开始在美国建厂。但仔细算算账——
- 每卖一台手机亏200元
- 版权费拖欠超过30亿
- 七大生态板块都在吸血
二、资金链危机：同源不同命的转折
那年夏天，北京望京的乐视大厦楼下开始聚集供应商。有个做手机屏的老板跟我吐槽："
他们财务总说下周，下周复下周，现在连保洁阿姨的工资都欠着"。而此时的韩国团队却相对"幸运"，由于收购流产，当地业务反而没被国内债务彻底拖垮。
这里有个细节特别有意思：
韩国员工每月准时领工资，中国团队却要排队等报销。这种"内外有别"的管理模式，直接导致国内核心人才大量流失。有离职高管透露，当时连打印纸都要副总裁特批才能购买。
三、文化差异：看不见的博弈场
回头看这场跨国实验，文化冲突比想象中更剧烈。韩国合作伙伴曾明确反对"硬件补贴内容"的模式，认为
"卖电视送会员"会摧毁行业定价体系。而中国团队推崇的"蒙眼狂奔"，在讲究契约精神的韩国市场根本行不通。
更致命的是决策机制差异：
- 中方强调快速试错
- 韩方坚持流程合规
- 北美团队又要按硅谷节奏推进
这种"三套时区"的管理，最终让全球化战略成了空中楼阁。
四、镜鉴与启示：五年后的回望
站在2023年回看，这场中韩商业博弈的教训依然深刻。
企业全球化不是简单的模式复制，乐视在硬件、内容、金融等领域的多点爆破，忽视了不同市场的监管红线和消费习惯。那些烧钱抢来的市场份额，终究敌不过现金流的残酷现实。
有意思的是，当年乐视在韩国未完成的智能电视布局，如今被本土企业LG电子接盘发展。这或许印证了商业世界最朴素的真理：
走得快不如走得稳，故事再动听也要算清账本。
